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做座融合模式下企业信息系统战略规划

发布时间:2021-10-10 04:17:29 阅读: 来源:泡沫箱厂家

融合模式下企业信息系统战略规划

企业信息系统战略已经成为企业战略能力形成的使能器。尽管信息系统战略规划框架越来越多,但许多信息系统战略规划框架并没有意识到与信息系统相关的问题不仅是技术上的,而是由于忽略了IT/IS与组织环境的相互关系而造成的。此项研究旨在从提高信息系统战略规划效果的角度探索与信息系统战略规划相关的关键组织机制。

一、引言

目前信息技术/信息系统(Information Tech-nology/Information Systems,IT/IS)在企业中的应用已经进入战略信息系统时期,IT/IS已经成为企业战略能力形成的使能器。企业信息化建设的关键问题之一是如何在企业战略的指导下制定合理的企业信息系统战略规划(Information Systems Strategic Planning,ISSP)。但是,企业在引入和利用信息技术方面还存在很多问题。其中一个主要问题是很少从企业战略高度管理IT/IS。不顾企业所处行业环境和自身条件,盲目引入信息技术,缺乏对于信息技术引入过程中的科学分析和对信息系统战略规划的控制和评价。

信息系统战略规划 (ISSP)是企业战略规划的有机组织部分,是关于信息功能的目标及其实现的总体谋划。从功能划分的角度来讲。企业信息系统战略是一类独立的战略;从信息功能实现的角度来看,企业信息系统战略又必须与企业战略相融合。企业信息系统战略描绘了企业未来的信息化的蓝图,并描绘了如何获取与整合这些蓝图的能力。信息系统战略规划是将信息技术/信息系统融入组织中以促进组织的成功管理并提高组织竞争力的过程。特别是最近随着人们对电子商务和电子政务越来越感兴趣,ISSP被广泛地认为是执行成功的电子战略的有效方法。最近关于信息系统管理问题的调查研究表明,改善信息系统战略规划依然是IT/IS管理人员和企业高层管理者所面临的焦点问题,并且也一直是学术界关注的关于信息系统研究中最关键的问题之一。

许多研究者提出了关于改善信息系统战略规划效果的各种框架,并且实证研究了各种信息系统战略规划方面的问题。例如,对信息系统战略规划效果的评价,企业战略与信息系统战略规划之间的匹配问题等。除此之外,其他研究者通过案例研究信息系统的成熟度如何影响ISSP。尽管已经提出了很多信息系统战略规划框架,但是组织仍然不能有效地解决信息系统战略规划相关的问题。其主要原因是许多信息系统战略规划框架没有意识到与IS相关的问题的根源。不仅是技术上的,而且更多的是由于没有充分关注信息系统和组织环境之间的相互关系而导致的。很少研究组织机制与ISSP效果的关系。

这项研究探索了与信息系统战略规划相关的组织机制。这些组织机制包括团队的相互作用、知识管理、组织学习以及管理变革。这些机制若能被融入到信息系统战略规划框架中将会使规划的效果得到明显的改善。

二、信息系统战略规划方法的演变

由于企业环境的改变,信息系统战略规划已经从技术主导模式转变为融合模式。

1、技术主导模式向匹配模式的转变

IT/IS规划起初主要关注于提高计算机效率和信息系统的功能,建立计算机应用并加强计算机的管理。IT/IS规划的技术主导模式 (Teehnology-Led Mode)主要关注的是如何运用信息技术来提高生产力,然而对于组织需求的实现和信息资源的管理缺乏明确的战略指导。随着信息系统管理的日渐成熟,开始引入业务驱动的ISSP方法,该方法也称为信息系统战略规划匹配模式(AlignmentMode)。该模式主要关注如何运用信息系统帮助实现企业目标,以及信息系统规划和优先级与组织战略和目标的匹配关系。匹配模式的基本思想是如何根据企业战略规划制定与之一致的信息系统战略规划。典型的匹配模式方法包括 IBM公司1975年提出的企业系统规划(Business Sys-terns Planning,BSP)和James Martin提出的信息工程方法(Information Engineering,IE)。

2、匹配模式向冲击模式的转变

匹配模式的基本假设是:企业战略规划与目标是信息系统战略规划与目标形成的基础。因此,能否制定好信息系统战略规划。取决于企业战略规划。BSP、IE 和Method/I均属于数据模型驱动的方法,这些方法尽管已经应用了很长时间,但其缺陷也是明显的。事实上,20世纪80年代初期人们就已经意识到:企业战略规划不仅会影响到信息系统战略规划,反之。IT/IS的应用也会提升企业的竞争力并获得更多的竞争优势。因此二者之间是一种双向关系。于是提出了冲击模式(Impact Mode)。该模式将信息系统战略规划作为企业分析工具,识别在一些新的业务领域中如何利用IT/IS创造更多的战略机会。价值链分析和战略突击模型属于典型的冲击模式的信息系统战略规划方法。

3、冲击模式向融合模式的转变

企业战略与信息系统战会谈前略之间的交互导致组织变革,包括任务与技能、组织结构、组织成员、管理模式和价值观念的改变。然而,尽管长期运用信息系统战略规划法中的匹配模式和冲击模型,组织仍然不能有效地解决与信息系统相关的问题。其原因是大多数方法忽略了IT/IS和组织之间的关系。无论组织选择何种信息系统战略规划法,该方法必须适应组织的环境、文化、经验和技能。必须强调企业战略、信息系统战略与各种组织因素之间的融合。

表1列举了这些IT/IS规划模式的目标、方法/技术、关键因素和方向。技术主导模式关注的是计算效率和自动化:匹配模式系统地定义了与企业规划和目标相结合的信息系统,企业目标和战略是匹配模式关注的焦点:冲击模式运用了创造性的思维方法来定义信息系统从而帮助组织提高竞争力:融合模式则强调IT/IS的使用必须与组织相适应。

三、融合模式下企业信息系统战略规划所必须的组织机制

最近的一项调查显示。只有24%的信息系统规划项目被付诸于实施,这说明目前的ISSP过程需要改进。其中一个重要原因是忽视了将组织机制融入到信息系统战略规划中的重要性。企业要真正地将企业战略规划与企业信息系统战略规划融合在一起,建立真正意义下的动态互动关系,必须建立良好的团队交互机制、知识管理机制、组织学习机制和变革管理机制。

1、团队交互机制

团队交互(Group interaction)能够增长组织成员的知识和提高技能。在团队交互中。很多因素影响交互的效率,包括交流模式,讨论过程,领导风格。权力关系和冲突。团队交互不仅可以融合异类的观点。也可进一步产生新思想并减少群体之间的冲突。

典型的IS规划理论将信息系统战略规划视为一个组织的问题解决过程,在明确定义的企业战略前提下,综合考虑企业和信息技术的发展趋势来定义企业的信息系统架构(Information System Architecture,ISA)。但是,这种信息系统规划理论没有考虑到以下因素所带来的影响:动态的企业环境、信息的不确性、资源的可用性以及组织部门间的内在联系。为了解决这些问题并且实现一致的规划目标,组织必须加强组织群体间的交流与合作,以产生更多的创意,并减少群体间的冲突。团队交互必须融入到信息系统战略规划中去,其原因是:组织中不同的群体在规划需求和目标方面存在差异;在企业中很难找到全能管理者:传统的信息系统战略规划不能面临新的挑战:很难制定与企业目标一致的信息系统规划。

研究表明,组织团队交互机制将会影响到组织ISSP。成功的信息系统战略规划过程需要不同组织群体之间的经常交流和合作。表2列出了信息系统战略规划中涉及到的不同的组织群体,并且比较了他们主要的特点,如专业知识、典型的信息系统意识、股东权利和对ISSP的贡献。ISSP需要集成各个群体的观点并通过交互达成一致目标。不同的管理群体都应当参与规划,以增强对信息资源利用的理解。

2、知识管理机制

知识是经过实践检验的有效信息,是公司战略上的重要资源。知识是组织成员所拥有的资产之一,包括实践知识、高水平的技术能力、创新能力等。知识是来自于决策过程的信息,也是从企业运作过程中积累的显性和隐性的经验。知识可分成三类:隐性知识、显性知识和组织记忆。

知识管理(Knowledge management)是系统地、主动地管理和支持组织知识库的过程。

在信息系统战略规划阶段。必须要集成四种知识:业务知识、组织知识、全产业链上环保设施IT/IS知识和管理竞得到放大器单元的输出信号成线性变化趋势数据争力。这些知识可能是隐性的,也可能是显性的。隐性知识存在于不同群体的头脑中并且没有以结构化形式文档化。但这种知识对于规划过程是很重要的。例如,信息主管(CIO)拥有IT方面的知识和经验,财务主管 (CFO)拥有财务和会计方面的组织知识,总裁(CEO)拥有企业战略知识和经验。这些高层管理人员通过交互式地学习不断积累信息系统战略规划知识。隐性知识存在于不同的利益群体的头脑中。他们都有自己的专业知识、职位、观点和权力。这些差别会导致合作上的困难。而且可能会影响信息系统战略规划的效果。为了达成一致的规划目标。知识共享对于信息系统战略规划是必需的。一个重要的问题是如何能在信息系统战略规划过程中达到知识共享。许多组织机制能促进知识共享和转移。包括IT指导委员会和信息系统战略团队。在信息系统战略规划过程中。信息系统战略团队是联系公司战略目标和信息系统的一个持久团队。该团队包括企业经理、IT/IS经理、用户经理和部门经理。团队合作是制定信息系统规划的一种有效方法。实施信息系统战略规划时应包括四种不同类型的信息系统战略团队,即职能团队、技术团队、指导委员会团队、协调团队。职能团队包括来自相关组织部门的业务经理,技术团队包括IT/IS经理,指导委员会团队包括项目经理和相关的高层管理人员。协调团队包括项目经理和不同项目团队的领导。

3、组织学习机制

应变的根本之道是学习,因此,组织学习日益受到充分的关注。组织学习是一个系统化的、持续的集体学习过程,在这个过程中,组织里的个体通过各种途径和方式。不断地获取知识、传递知识并创造出新知识,以增强组织的自身能力,提高组织连续适应环境的能力。

信息系统战略规划的制定过程本身就是一个组织学习的过程,而且组织学习过程是ISSP的核心部分。通过信息系统战略规划过程,可加强对信息系统机会和约束的理解。并对信息系统的利用达成共识。战略形成是一个学习的过程,战略形成需要来自不同组织群体的不同观点。并通过交互达成目标的一致。组织目前面临着由信息技术引起的各种机遇和威胁,所以企业不仅要重新审视信息技术的引入,而且要强调通过组织学习来迎接挑战。通过组织学习,信息系统战略规划对企业绩效不仅能够产生有形的影响。也会产生无形的影响。

4、变革管理机制

组织变革是组织根据外部环境和内部状况的变化,及时地调整并完善自身结构和功能,改善和提高组织效能的管理活动。组织变革是围绕员工行为、工作方式、价值观念等方面进行基本改变,组织变革的内容包括组织结构变革、组织文化变革、组织技术变革、组织人员变革。许多内在和外在因素会导致组织变革,其中某些变革是不可控的,属于非计划内变革,其他的变革属于计划内变革。必须从系统的观点来处理变革。组织变革有五个关键成功因素:管理支持、变革准备、激励参与、支持变革的奖励和有效的沟通。除了技术因素外,战略信息系统的成功主要取决于组织如何有效地实施这些系统。任何信息系统引入在一定程度上都会在业务、流程、文化和愿景等方面改变组织。许多企业未能成功地实施信息系统战略规划,大都归因于忽视了组织变革。为了减少变革阻力。信息系统战略规划过程不仅要围绕企业战略和管理控制,也要考虑到在企业战略或信息系统战略规划框架的实施时进行有效的变革管理。

四、结论

本文的目的不是为了提供一个信息系统战略规划框架,而是关注与信息系统战略规划有关的关键组织机制。由于信息系统战略规划过程的复杂性和组织的独特性,解决信息系统战略规许多不同的碳纳米材料都可以被描写为“石墨烯”划问题不存在最好的方法。现有的模型和框架都有他们自身明确具体的目的。此外。不同行业(如制造业和服务业)在规划上存在许多不同之处。制造企业关注基于价值链分析的面向生产的系统规划,因此供应链管理(sCM)和企业资源规划(ERP)是系统开发的主要考虑因素。然而。服务行业关注基于数据挖掘和知识管理的面向客户的系统规划。客户关系管理是提高服务质量的关键考虑因素。

本文的研究存在某些局限性,未来的研究应当关注三个领域。首先,通过实证研究,探讨这些组织机制如何影响信息系统战略规划的成功实施。其次,有待于建立更好的信息系统战略规划框架模型。再次,可以提出更多的影响信息系统战略规划效果的组织机制。

总之,团队交互、知识管理、组织学习和管理变革等组织机制对融合模式下制定信息系统战略规划具有很好的参考价值。(end)

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